Văn hóa doanh nghiệp là một phạm trù phức tạp

Trong tuyển dụng ngày nay, người ta thường đề cập và ca ngợi văn hóa của một doanh nghiệp (DN) như một lợi thế để thu hút nhân tài.

Mặc dù văn hóa doanh nghiệp (VHDN) luôn tồn tại trong suy nghĩ của mọi người và đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các tổ hợp hành vi trong các tổ chức nhưng sự thật là có rất ít sự đồng thuận về khái niệm, ý nghĩa, và cách sử dụng nó thực sự ra sao.

Thuật ngữ VHDN lần đầu xuất hiện vào năm 1951 trong cuốn sách The Changing Culture of a Factory (tạm dịch: Thay đổi văn hoá của một nhà máy) của Elliott Jaques, một nhà phân tích tâm lý người Canada.

Cuốn sách là một nghiên cứu liên quan đến việc mô tả, phân tích và phát triển các hành vi của nhóm doanh nghiệp.

Dù được giới thiệu khá sớm nhưng mãi đến năm 1980 khái niệm này mới được phát triển và đến năm 1990 đã được biết đến, áp dụng rộng rãi.

VHDN đã được các nhà quản lý, các chuyên gia sử dụng trong thời kỳ trước đó để mô tả đặc điểm của một công ty.

Các đặc điểm đó bao gồm niềm tin và hành vi tổng thể, hệ thống giá trị toàn công ty, chiến lược quản lý, giao tiếp, quan hệ của các nhân viên, môi trường làm việc và thái độ.

Sau này, VHDN được phát triển dựa trên các yếu tố như phong cách của lãnh đạo, các biểu tượng trực quan như logo, thương hiệu, v.v.

Đến năm 2015, VHDN không chỉ còn ảnh hưởng bởi bản thân công ty, người sáng lập, ban lãnh đạo và nhân viên, mà còn chịu ảnh hưởng từ văn hoá và truyền thống dân tộc, xu thế kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và sản phẩm.

Theo thời gian, VHDN không những chịu tác động bởi yếu tố nội tại mà còn bởi những yếu tố ngoại tại doanh nghiệp.

Việc định hình một quy chuẩn thống nhất cho VHDN trở nên phức tạp hơn bao giờ hết bởi sự đa dạng của các yếu tố tác động.

Tầm quan trọng của thái độ đúng đắn về văn hóa doanh nghiệp

VHDN giống như một tảng băng trôi, nghĩa là những gì chúng ta hiểu được về nó chỉ chiếm ⅛ so với những gì nó thực sự bao hàm.

Để thực sự hiểu rõ bản chất của mô hình tảng băng văn hóa cũng như cách xây dựng và áp dụng nó vào DN, trước tiên cần phải định hình một thái độ đúng đắn về VHDN.

Bởi nếu không có một thái độ hợp lý đối với VHDN, chúng ta không thể hy vọng hiểu được các mối liên hệ của nó với các yếu tố quan trọng khác của tổ chức, chẳng hạn như cấu trúc và hệ thống khuyến khích.

Chúng ta cũng không thể phát triển các cách tiếp cận tốt để phân tích, bảo tồn và chuyển đổi VHDN.

Nếu có thể nhìn nhận VHDN theo hướng suy luận logic, chúng ta có thể có khả năng “chẩn đoán” các vấn đề và thậm chí thiết kế, phát triển các nền văn hóa tốt hơn.

Những thái độ sai lệch phổ biến về văn hóa doanh nghiệp

Mỗi nền VHDN, dù là độc hại hay lành mạnh, sẽ đặt ra một lối mòn về thái độ, ảnh hưởng đến cách các cá nhân giao tiếp, tương tác và làm việc cũng như niềm tin, hành vi và giá trị mà họ thể hiện.

Do đó, để xây dựng một nền văn hóa nơi làm việc mạnh mẽ và lành mạnh trước hết cần loại bỏ những thái độ sai lệch về phạm trù này.

Dưới đây là 5 quan điểm sai lầm phổ biến về VHDN đang làm tổn hại đến trải nghiệm làm việc của cá nhân và sự phát triển ổn định của DN.

1. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nỗi sợ sẽ tạo ra kết quả tức thì

VHDN được xây dựng dựa trên nỗi sợ hãi phổ biến hơn chúng ta nghĩ rất nhiều.

Trong môi trường nơi mà văn hóa được gây dựng nên từ nỗi sợ hãi, sai lầm sẽ luôn bị trừng phạt còn hành động tốt thường không được chú ý đến.

Nhân viên làm việc trong nỗi sợ hãi thậm chí không biết ngày mai họ có nên tiếp tục công việc hay không.

Tin đồn được truyền miệng sẽ đáng tin hơn những gì được lãnh đạo truyền đạt.

Nhân viên ngại lên tiếng và nói sự thật vì sợ bị trả thù hoặc bị phớt lờ, còn những người cấp cao hơn luôn đặt ra các mối đe dọa cho cấp dưới.

Tệ nhất là nhân viên không có mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng tại DN.

Khi phải làm việc trong nỗi sợ bị khiển trách và kéo theo đó là sự mơ hồ về nỗ lực của bản thân, họ thường ít chấp nhận rủi ro và thiếu cảm hứng để suy nghĩ đột phá.

Những điều này khiến công ty không đạt được những kết quả tuyệt vời và đạt được lợi thế cạnh tranh.

Khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro sẽ tạo ra giá trị xây dựng VHDN hiệu quả hơn nhiều so với việc thể hiện văn hóa dựa trên nỗi sợ hãi.

2. Văn hóa doanh nghiệp chỉ đơn thuần là các sự kiện xã hội và các đặc quyền thú vị

Có một số nhầm lẫn giữa việc trau dồi văn hóa công ty tốt với việc cung cấp các đặc quyền nơi làm việc hấp dẫn.

Nhiều công ty đang cung cấp các tiện ích bổ sung như đồ uống miễn phí, phòng trò chơi, dịch vụ ăn uống, thiết bị tập thể dục và các tiện nghi khác.

Tuy nhiên, các đặc quyền này không giống với văn hóa.

Đồ ăn miễn phí, các hoạt động tập thể hay những đặc quyền hiện hữu trước mắt không tạo nên VHDN.

Các đặc quyền tại nơi làm việc có thể là những bổ sung tuyệt vời cho VHDN, nhưng chúng không nên được cung cấp như một sự thay thế cho một bầu không khí tích cực, nơi nhân viên được tham gia, khuyến khích, nâng cao tinh thần và hoàn thành công việc.

Việc vun đắp một nền văn hóa tốt cần phải bắt đầu với những mục tiêu kể trên và chỉ nên bổ sung bất kỳ tiện nghi nào đó khi cần thiết để tăng trải nghiệm tại nơi làm việc.

3. Văn hóa doanh nghiệp đến từ đội ngũ nhân sự, không phải lãnh đạo

Một quan niệm sai lầm nghiêm trọng đó là bộ phận nhân sự phụ trách việc tạo ra và duy trì văn hóa nơi làm việc.

Mặc dù nhân sự đóng một vai trò quan trọng, nhưng phát triển và duy trì VHDN là trách nhiệm của mọi người.

Lãnh đạo đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong việc ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho những nhân viên cấp dưới ủng hộ và đi theo nền văn hóa của DN.

Nhân viên có thể biết liệu cam kết của họ là xác thực hay chỉ là những lời nói suông.

Hơn nữa, tất cả những người vi phạm đến các phạm trù Văn hóa sẽ phải chịu trách nhiệm bất kể cấp bậc hay chức vụ.

Khi nhân viên nhận thấy rằng các thành viên của ban lãnh đạo được miễn trừ khỏi các quy tắc và chính sách tương tự mà những người khác đang phải chịu trách nhiệm, một sự ngắt kết nối sẽ được tạo ra và lòng trung thành sẽ mất đi.

VHDN cũng từ đó bị sứt mẻ và đứt gãy ngầm, tạo cơ hội cho một nền văn hóa độc hại hình thành.

4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đòi hỏi nhiều nỗ lực

Việc tạo ra một nền văn hóa mà không có sự tham gia của nhân viên cũng không mang lại kết quả, tương tự như việc không vun vén mọi việc mà chỉ hy vọng rằng nó ổn.

Văn hóa không thể được tạo ra một cách nhân tạo và cũng không thể diễn ra trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi sự quan tâm, nuôi dưỡng và đánh giá nhất quán.

Quan trọng hơn, quá trình này cần có sự tham gia đồng bộ của tất cả nhân viên trong DN.

Nếu không, các sáng kiến và lợi ích được triển khai sẽ không có ý nghĩa đối với nền văn hóa tổng thể.

Không được tham gia xây dựng VHDN hoặc không được góp phần làm rõ nét các đặc tính Văn hóa, người lao động sẽ dần cảm thấy không hài lòng với vị trí và quyền lợi của họ.

Khi sự bất mãn nảy sinh, họ sẵn sàng giảm năng suất làm việc và điều này khiến các công ty thất thoát tài chính không nhỏ từ việc chậm tiến độ.

Ngoài ra, sự hạn chế đóng góp xây dựng VHDN còn dẫn đến tinh thần đồng đội sa sút, tin đồn thất thiệt và mức độ phàn nàn với đồng nghiệp gia tăng.

Để tránh lãng phí thời gian và tiền bạc, các công ty nên tìm kiếm phản hồi từ nhân viên của mình và dành thời gian để tìm hiểu những gì họ mong muốn.

5. Văn hóa doanh nghiệp không bao gồm các hoạt động kỷ niệm cột mốc của DN

Một quan điểm sai lệch khác thường thấy là cho rằng việc kỷ niệm các cột mốc của DN là lãng phí thời gian, tiền bạc và không có giá trị xây dựng VHDN.

Các nhà tuyển dụng thường né tránh việc ăn mừng những chiến thắng và sự kiện quan trọng của nhân viên vì họ cảm thấy điều đó là vô ích.

Tuy nhiên, theo một nghiên cứu của OC Tanner cho thấy:

79% nhân viên bỏ việc vì cho rằng họ không được đánh giá cao là lý do chính để nghỉ việc; 65% công nhân Hoa Kỳ cho biết họ không được công nhận dù chỉ một lần vào năm ngoái.

Tuy nhiên, điều này thực chất là để công nhận và thể hiện sự đánh giá cao đối với nhân viên của một DN.

Hành động đơn giản của một nhà lãnh đạo khi nhìn nhận một người theo cách có ý nghĩa và đáng nhớ là động lực còn thiếu có thể thay đổi tốc độ và chất lượng hoạt động.

Nhưng sự ghi nhận này phải được công nhận dựa trên mục đích và nó nên đứng đầu danh sách những điều mà nhân viên mong muốn.

Khi nhân viên được đánh giá cao, mức độ hạnh phúc của họ trong công việc sẽ tăng lên.

Đồng thời, khi nhân viên biết điểm mạnh và tiềm năng của họ sẽ được khen ngợi và công nhận, họ có xu hướng tạo ra giá trị cao hơn đáng kể.

Theo Gallup, một công ty tư vấn và phân tích của Mỹ, những công ty công nhận và tán dương kinh nghiệm và thắng lợi của nhân viên ghi nhận:

Năng suất tăng 50%, lợi nhuận cao hơn 44%, mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn 50% và tỷ lệ thôi việc của nhân viên giảm 13%.

Các giá trị hoặc hành vi được khen thưởng nhiều nhất sẽ trở thành nền tảng của VHDN, và những người không thể hoặc không muốn phù hợp với những giá trị đó sẽ tự động rời đi hoặc cần chủ động thay đổi để phù hợp hơn.

Quan điểm đa góc nhìn của Dale Carnegie Việt Nam về văn hóa doanh nghiệp

Dale Carnegie Việt Nam là một trong những đại diện tiêu biểu cho nền VHDN bền vững với 15 năm kinh nghiệm tiên phong phát triển năng lực tổ chức tại Việt Nam và 110 năm kế thừa trên toàn cầu.

Nhằm giúp các DN xây dựng và thống nhất bộ giá trị cốt lõi và hành vi văn hóa doanh nghiệp áp dụng cho tất cả các cấp độ tổ chức DN, Dale Carnegie mang đến trước hết là những thái độ, đúng đắn dựa trên quan điểm, góc nhìn đa chiều và quan trọng nhất là kinh nghiệm về phạm trù này.

1. Văn hóa doanh nghiệp dưới con mắt của giới chuyên gia

Giới chuyên gia cho rằng tương tự DNA - yếu tố để phân biệt các cá thể sống, VHDN chính là một trong những đặc trưng để các DN phân biệt lẫn nhau.

Mỗi DN và văn hóa của DN đó có mối quan hệ tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau:

Cụ thể, tổ chức, thiết kế và chiến lược của DN ảnh hưởng đến văn hóa tổng thể của DN đó và ngược lại văn hóa của một DN phản ánh những giá trị và niềm tin sâu sắc nhất mà DN đó cố gắng tạo dựng.

VHDN được thể hiện qua các yếu tố hữu hình và cả vô hình trong toàn bộ hệ thống tổ chức của DN.

Mỗi thay đổi nhỏ trong VHDN sẽ ảnh hưởng đến không chỉ một mà toàn bộ cấp bậc của hệ thống DN đó.

2. Văn hóa doanh nghiệp dưới con mắt của nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo nhận định chiến lược và VHDN là hai phạm trù không thể tách rời.

Và chúng được coi như những đòn bẩy chính mà giới lãnh đạo cao nhất sử dụng không ngừng nghỉ nhằm duy trì khả năng tồn tại và hiệu quả của DN.

Chiến lược đưa ra một sự logic chính thức cho các mục tiêu của công ty và định hướng cho những người trong tổ chức.

Trong khi đó, VHDN chính là biểu hiện của các mục tiêu thông qua các giá trị, niềm tin, và định hướng hoạt động của DN thông qua các nhận định và các chuẩn mực chung được chia sẻ trong tổ chức.

3. Văn hóa doanh nghiệp dưới con mắt của nhân sự

Trong góc nhìn của nhân sự, thật khó để đưa ra một sự thống nhất về VHDN bởi sự đa dạng và phức tạp của nhân sự ở các lĩnh vực khác nhau.

Tuy nhiên, Dale Carnegie đã tổng hợp các nghiên cứu và đưa ra 2 yếu tố cốt lõi để định hình nền VHDN yêu thích dưới con mắt của nhân sự, bao gồm sự tôn trọng và đội ngũ lãnh đạo cấp cao.

Sự tôn trọng - điều kiện tiên quyết trong xây dựng VHDN

Sự tôn trọng là yếu tố quan trọng nhất trong xây dựng VHDN theo quan điểm của nhân sự.

Những ngôn ngữ đa dạng và mạnh mẽ mà nhân viên sử dụng để mô tả sự thiếu tôn trọng cho thấy điều đó ảnh hưởng sâu sắc đến họ như thế nào.

Khi nhân viên bị đánh giá thấp, họ cũng sẽ bị coi là những cá nhân thứ yếu, hoặc bị đối xử như trẻ em, công dân hạng hai, thậm chí là đồ rác rưởi, cặn bã trong tổ chức.

Vì vậy, xây dựng sự tôn trọng đối với mỗi cá nhân trong DN là điều kiện tiên quyết để nhân viên xác định DN đó có nền VHDN lành mạnh hay không.

Đội ngũ lãnh đạo cấp cao (C-Suite) - yếu tố làm nên VHDN bền vững

Đội ngũ lãnh đạo cấp cao là một yếu tố dự đoán đặc biệt mạnh mẽ về xếp hạng VHDN của nhân sự.

Khi nói đến VHDN, có vẻ như, nhân viên gán nhiều công lao (hoặc đổ lỗi) cho cấp lãnh đạo cao nhất hơn là cho quản lý trực tiếp của họ.

Điều này có nghĩa là C-Suite chịu trách nhiệm về một số yếu tố quan trọng nhất đối với việc đánh giá văn hóa của nhân viên.

Những yếu tố này bao gồm lợi ích, cơ hội học tập và phát triển, sự đảm bảo việc làm và tái cơ cấu tổ chức.

● Sự hỗ trợ từ đội ngũ lãnh đạo

Trong tất cả các cách mà nhân viên mô tả về người quản lý của họ, yếu tố đánh giá VHDN quan trọng nhất là liệu người quản lý có hỗ trợ nhân viên của họ hay không.

Sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo bao gồm giúp nhân viên thực hiện công việc, đáp ứng các yêu cầu, nguyện vọng chính đáng của nhân viên, khuyến khích và động viên trong công việc.

Lãnh đạo là nguồn hỗ trợ đặc biệt quan trọng cho nhân viên và một đội ngũ lãnh đạo tốt sẽ gắn liền với một nền VHDN được đánh giá cao.

● Phúc lợi và đặc quyền

Bên cạnh sự hỗ trợ, lợi ích và đặc quyền là yếu tố quan trọng không thể thiếu đối với tất cả nhân viên, nhưng lợi ích nào quan trọng nhất phụ thuộc vào công việc của nhân viên.

Một DN có nền văn hóa tốt là một DN đảm bảo đáp ứng đầy đủ các phúc lợi và thỏa mãn các yêu cầu chính đáng của nhân viên.

Bảo hiểm y tế và phúc lợi là một yếu tố dự báo tốt để nhân viên mới nhìn nhận, đánh giá VHDN của một tổ chức, trong khi các phúc lợi hưu trí và lương hưu mới là yếu tố quan trọng hơn đối với nhân viên lâu năm.

Lương thưởng là một yếu tố quan trọng, nhưng nó sẽ không sửa chữa hay thay thế được cho một văn hóa độc hại và sai lầm.

● Sự đảm bảo việc làm và tái cơ cấu tổ chức

Các nhà quản lý thường không coi bảo đảm công việc là một phần của văn hóa doanh nghiệp.

Tuy nhiên, sự bất an về vấn đề việc làm luôn đè nặng lên tâm trí nhân viên khi họ đánh giá văn hóa doanh nghiệp.

Tỷ lệ nhân viên nói về việc sa thải, thuê ngoài hoặc khả năng bị sa thải càng lớn, thì công ty được xếp hạng về văn hóa càng thấp.

Bên cạnh đó, càng ít nhân viên đề cập đến việc tái cơ cấu tổ chức tức là điểm văn hóa của công ty đó càng cao.

Khi nhân viên đề cập đến việc tái cơ cấu, họ có nhiều khả năng cũng thảo luận về tốc độ thay đổi của tổ chức như quá nhanh, sự không nhất quán trong chiến lược theo thời gian và thiếu rõ ràng về chiến lược phát triển của công ty.

Hiểu được các yếu tố của văn hóa quan trọng nhất đối với nhân viên có thể giúp các nhà lãnh đạo duy trì sự gắn bó của nhân viên và một nền văn hóa sôi động khi họ chuyển đổi sang quy tắc bình thường mới.