Những tử huyệt của kinh doanh chuỗi

Xin khẳng định rằng, không phải là đầu tư vào F&B rủi ro mà là kinh doanh theo chuỗi rủi ro, đặc biệt là khi nó được nhân quá nhanh. Người ta chỉ vỡ vì lớn, chứ chả mấy ai vỡ vì nhỏ! 

Quay lại lịch sử của kinh doanh theo chuỗi, doanh chủ làm thật tốt cửa hàng đầu tiên của mình để có được công thức thành công về mặt sản phẩm và dịch vụ.

Chậm rãi tích lũy để mở cửa hàng thứ hai, ba và bốn để hoàn thiện thêm về tiêu chuẩn, quy trình và chính sách nhân sự (có được công thức thành công về quản lý).

Quá trình này không thể quá nhanh mà có thể phải cần đến một vài năm, thậm chí năm bảy năm. 

Nếu dòng tiền từ bốn cửa hàng đầu tiên đủ để tài trợ cho việc mở cửa hàng thứ năm mà không phải huy động thêm thì khi đó mô hình của doanh nghiệp đã sẵn sàng để kinh doanh theo chuỗi một cách an toàn (có được công thức thành công về tài chính).  

Nếu không đủ để cáng đáng, thì hãy dừng lại để cải thiện và tối ưu cho đến khi nào đủ sẵn sàng.

Còn không thì đừng, vì nếu vậy thì bạn chưa có được công thức thành công (mô hình kinh doanh) thực sự, nhân nhanh chỉ làm cho mình thua gấp mà thôi. 

Hãy chậm rãi đọc lại những trường hợp kinh điển của KFC, McDonalds, Starbucks hay Walmart để đủ thấm được rằng thành công và quy mô không thể đến một cách dễ dàng và nhanh chóng. 

Dĩ nhiên rằng chuỗi F&B có phần rủi ro hơn khi phải chịu thêm một số tác động nữa là khẩu vị người ăn khá khác biệt tại các địa phương trong khi thực phẩm lại hư hỏng theo thời gian. Cộng thêm tỷ trọng chi phí mặt bằng của F&B khá cao nên dễ vượt ngưỡng chịu đựng của doanh nghiệp hơn. 

Tuy vậy, không chỉ chuỗi F&B, mà sự sụp đổ hay co cụm lại của nhiều chuỗi bán lẻ (cửa hàng tiện lợi, điện máy, nhà thuốc, mắt kính...) trước đây hay trung tâm ngoại ngữ sắp tới cũng sẽ chứng minh rằng thành công không hề đến chỉ bằng cách dùng phép nhân. 

Nếu phát triển chậm lại, điều nghiên kỹ hiệu quả từng điểm bán như khi mới mở điểm đầu tiên thì sẽ không có vấn đề.

Nhưng điều này là không thể khi mà doanh nghiệp chịu các chỉ tiêu rất nặng về phát triển quy mô và doanh số từ các quỹ hay các nhà đầu tư. 

Hãy nhớ lại khi mở điểm bán đầu tiên, với bao kiến thức tích luỹ suốt một thời gian dài, người chủ doanh nghiệp đã phải điều nghiên thế nào, rồi trăn trở ra sao mới quyết định "xuống tiền” thuê mặt bằng.

Nhưng đến thời điểm có số địa điểm nhất định nào đó, việc mở một điểm bán mới lại có thể được quyết định rất nhẹ nhàng bởi những người có năng lực khiêm tốn hơn (họ đi làm thuê cho mình) và có ý thức hay áp lực trách nhiệm thấp hơn rất nhiều (có phải tiền của họ đâu). 

Dĩ nhiên, cũng không nhất thiết là người chủ phải trực tiếp đi mở từng điểm, nhưng cần lắm một sự quan tâm, một đội ngũ đủ năng lực và những tiêu chuẩn/quy trình cực kỳ chặt chẽ và khắt khe để kiểm soát được hiệu quả của việc mở rộng quy mô. 

Tôi đã gặp vài doanh chủ khá thoáng trong việc này, khi thành công rồi bạn ấy chỉ hỏi nhân viên các bộ phận rất hời hợt:

Tuần này mở được mấy điểm rồi em, bên quỹ thúc mở nhanh thêm đấy, mình hứa với người ta rồi? Bạn phụ trách phát triển thị trường lại giao xuống cho quản lý, rồi quản lý lại giao cho nhân viên... và dường như mối quan tâm duy nhất của cả hệ thống lúc đó chỉ còn là quy mô, chứ không còn là hiệu quả. 

Tiền đó không phải là tiền sao? 

Nói cho cùng doanh nghiệp sống bằng hiệu quả hay bằng quy mô?

Còn riêng cho các trường hợp chủ ý phát triển lượng điểm bán bằng mọi giá, làm thương hiệu cho thật mạnh thậm chí hy sinh hiệu quả tài chính để phát triển đơn thuần về quy mô nhằm gọi đầu tư thì xin phép không bàn đến vì đó là những trường hợp "tà đạo” trong quan điểm của cá nhân tôi. 

Bản thân các nhà đầu tư cũng vừa là nạn nhân nhưng cũng vừa là đồng thủ phạm của sự sụp đổ hàng loạt ấy.

Các nhà đầu tư cũng tham vọng nhân tiền của mình lên quá nhanh trong khi lại không thể thực sự đầu tư vào doanh nghiệp ấy thứ gì khác ngoài tiền. 

Tiền có thể đến dễ dàng vậy sao? Bàn tay của chúng ta màu nhiệm đến mức đụng vào doanh nghiệp nào thì doanh nghiệp ấy cũng đẻ ra trứng vàng nhanh chóng sao? 

Các quỹ đừng rót tiền vô tội vạ và thiếu trách nhiệm nữa, cần sát hơn với doanh nghiệp, tham gia quá trình điều hành và giám sát điều hành tại các doanh nghiệp.

Muốn làm được điều đó, mỗi quỹ chỉ nên đầu tư vào một ngành hoặc nhóm ngành có chung đặc thù để có thể hỗ trợ được doanh nghiệp hoặc cộng hưởng trong cả nhóm doanh nghiệp. 

Các quỹ không chỉ nên đóng vai trò của một ngân hàng đầu tư để chỉ đơn thuần duyệt dự án, rót tiền và đợi nhận lại tiền mà cần thực sự đóng vai trò của "người bên trong". 

Dĩ nhiên, nếu phát triển theo chuỗi một cách căn cơ bài bản thì tôi tin rằng vẫn có một tương lai. Vì vai trò của thương hiệu ngày càng cao, vì người tiêu dùng ngày càng lười chọn lựa và vì hiệu quả kinh tế của quy mô. 

Đó là tầm quan trọng của HOW! 

Thế nên, kinh doanh theo chuỗi theo kiểu nóng vội là không còn phù hợp nữa, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh như hiện tại với tâm lý tiêu dùng của tầng lớp trung lưu bị ảnh hưởng mạnh.  

Các doanh nghiệp và nhà đầu tư nên có sự điều chỉnh về cả mô hình kinh doanh, chiến lược phát triển lẫn các mục tiêu ngắn và trung hạn cho phù hợp.

Hướng về hiệu quả luôn là cách thức an toàn và bền vững cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp khởi nghiệp.