Phùng Tuấn Đức – Tổng giám đốc Gojek Việt Nam: “Giá trị của người lãnh đạo là đội ngũ mạnh”

* Từng điều hành ba công ty khởi nghiệp và là Tổng giám đốc quốc gia của Công ty Gojek có trụ sở tại Indonesia, nền tảng đó đủ để ông cảm thấy ít áp lực hơn trong vị trí mới?

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và các hãng xe công nghệ luôn biến động, cạnh tranh trên thị trường khá gay gắt, kể cả GoViet cũng không ít thăng trầm, nhiều người cho rằng tôi sẽ bị rất nhiều áp lực khi đảm nhiệm vị trí điều hành Gojek Việt Nam ở thời điểm này. Nhưng với tôi, điều này là may mắn nhiều hơn áp lực. 

Tôi đã có thời gian làm việc với GoViet từ những ngày đầu, học hỏi được những điều tốt nhất ở tập đoàn Gojek ở Indonesia. Đặc biệt, do đã xây dựng được mối quan hệ mật thiết với nhân viên nên tôi hiểu được tâm tư, điểm mạnh và yếu của mỗi người để xây dựng và phát triển đội ngũ, cùng nhau đi về phía trước. Đây cũng là một trong những điều tôi đã làm tốt trong thời gian qua. Về phía nhân viên, các bạn cũng hỗ trợ tôi rất nhiều. Họ đã thể hiện được tố chất cực kỳ quan trọng cho một công ty startup, đó là tính bền bỉ.

* Nhưng phải có “bí quyết” gì để nhân viên bền bỉ và gắn bó ngay cả lúc công ty khó khăn?

Trong giai đoạn vừa qua, GoViet (nay là Gojek) cũng có những lúc thăng trầm nhưng mọi người vẫn ở lại, chấp nhận thử thách, khó khăn. Tất cả vì mục tiêu và sứ mệnh mà công ty đang hướng đến là trở thành một siêu ứng dụng tại Việt Nam.

Ngoài ra, tất cả nhân viên đều yêu mến tài xế, xem họ không chỉ là đối tác mà còn là những người bạn. Thấu hiểu nghề chạy xe của các bác tài đôi lúc cũng đơn độc, ngày qua ngày cứ một mình mải miết, hết đơn hàng này đến đơn hàng khác, nên các bạn đã cố gắng tạo cho các tài xế một môi trường làm việc thân thiện, một cộng đồng, hội nhóm để kết nối với nhau, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm, hoặc giúp đỡ nhau trên đường.

Trong đợt Covid-19 vừa rồi, có một nhóm tài xế tự nguyện bỏ tiền mua lượng lớn khẩu trang và đi phát miễn phí. Điều đó cho thấy, các tài xế của Gojek đã cảm nhận được tinh thần sẻ chia từ cộng đồng đối tác và họ tiếp tục lan tỏa tinh thần tốt đẹp đó ra cộng đồng lớn bên ngoài.

Với cộng đồng 80.000 người kinh doanh nhà hàng cũng tương tự – chúng tôi đưa lên nền tảng cả những nhà hàng nhỏ và siêu nhỏ, những người vốn dĩ không có nhiều cơ hội tiếp cận với khách hàng vì không thành thạo về marketing, về công nghệ, thậm chí có những người còn không biết sử dụng smartphone.

Đó chính là niềm tự hào và cũng là động lực để nhân viên Gojek đi làm mỗi ngày. Họ nhận thấy việc mình làm mang lại cho người khác niềm vui, nhiều giá trị tích cực cho cộng đồng.

* Không áp lực nhưng không có nghĩa ông không gặp thách thức?

Với hơn 20 dịch vụ khác nhau mà Gojek đang cung cấp tại Indonesia, chúng tôi “tha hồ” lựa chọn “kho” dịch vụ đó hoặc điều chỉnh, thay đổi để phù hợp văn hóa và thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. Các sản phẩm của Gojek sẽ xoay quanh “tam giác vàng” là gọi xe, đặt đồ ăn và thanh toán.

Ở Việt Nam, chúng tôi chọn triển khai ba dịch vụ trong hai năm đầu là GoBike, GoFood và GoSend, hướng mọi người cùng đi chung một hướng chứ không phát triển dàn trải. Đây cũng là bài học thành công của Gojek tại Indonesia trong những năm đầu. Giờ đây, thách thức của chúng tôi là làm sao phát triển được thêm nhiều hơn sản phẩm mới cho người dùng Việt Nam.

* Theo ông, có sự khập khiễng nào trong quản trị đội ngũ giữa Việt Nam và Indonesia mà ông phải thay đổi để thích nghi không?

Khoảng cách là có, nhưng không nhiều. Ở Indonesia, nhân viên giỏi hơn về mặt công nghệ và hệ thống vì họ là những người xây dựng nên nền tảng công nghệ Gojek và có bề dày kinh nghiệm gần 10 năm. Nhưng ở Việt Nam, nhân viên lại nắm bắt thị trường nhạy bén hơn và am hiểu thị trường bản địa hơn. Tại Gojek Việt Nam, chúng tôi cũng có một sự cân bằng của các anh chị hàng chục năm kinh nghiệm ở các tập đoàn lớn như Nestle, IBM, HSBC, cùng các bạn trẻ đã được tuyển vào các công ty có tiếng như Samsung, Uber, McKinsey, Unilever, và cả những bạn đã lăn lộn nhiều loại hình doanh nghiệp, bao gồm startup. Thế nên, khi làm việc, chúng tôi luôn phải dung hòa những thế mạnh cũng như các ý kiến để phù hợp. 

* Ông có thể chia sẻ bài học startup đã trải nghiệm?

Hồi còn đi học ở Mỹ, tôi nhìn thấy mô hình đấu giá xu, nhiều người khi tham gia sàn đấu giá sẽ mua được những sản phẩm với giá chỉ bằng 1/5 hay 1/10 giá trị thực. Tôi nghĩ mô hình này sẽ tạo ra sự khác biệt ở Việt Nam, nên về nước tôi khởi nghiệp với Công ty Dynabyte, sàn đấu giá xu trực tuyến đầu tiên. Thời điểm đó, thương mại điện tử (TMĐT) ở Việt Nam vẫn còn chưa phát triển, nên triển khai với một quy mô lớn là không thể. Tôi nhận ra, tạo ra sự khác biệt thôi chưa đủ mà phải thực sự mang lại giá trị cho người dùng. 

Tôi tiếp tục dự án startup thứ hai là một trang TMĐT về thời trang. Tuy nhiên, do website phát triển nhanh nên các nhà đầu tư muốn tôi chuyển từ mô hình kinh doanh online sang quản lý bán lẻ và marketing. Điều này đi ngược lại hoài bão của tôi là phát triển công nghệ sáng tạo nên tôi đầu quân cho Adayroi của Vingroup, sau đó làm giám đốc vận hành chuỗi cửa hàng một thương hiệu cà phê. 

Một điểm chung cho tất cả dự án tôi trải qua là đều trong giai đoạn khởi nghiệp hoặc giai đoạn thềm trước tăng trưởng. Tôi đúc kết được hai bài học lớn về khởi nghiệp. Thứ nhất, một người lãnh đạo phải xây dựng được một đội ngũ gồm những người còn giỏi hơn mình và người quản lý cấp dưới lại tiếp tục tìm kiếm những cá nhân giỏi hơn họ. Có như vậy, tổ chức mới luôn có những người rất giỏi và dễ dàng truyền cảm hứng cho nhau. Và quan trọng nhất là người lãnh đạo phải làm thế nào để những người giỏi thay vì đối đầu, mâu thuẫn nhau với chính kiến riêng thì đều nhìn về một hướng và cùng nhau vì mục tiêu chung của tập thể.

Thứ hai, một startup muốn thành công cần phải hiểu được mong mỏi của khách hàng, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp. Như vậy sản phẩm sẽ được đón nhận trên thị trường. Một quan niệm phổ biến khác của nhiều startup là không có tiền thì sẽ không thể làm được gì và luôn phụ thuộc vào việc gọi vốn. Thực tế, nếu startup có sản phẩm tạo được giá trị sử dụng cho thị trường thì sẽ tạo ra được vị trí riêng của mình. Có thể có nhiều lý do để một startup không thành công nhưng giá trị bạn nghĩ ra cho thị trường sẽ luôn được ghi nhận.

* Trong thành công của doanh nghiệp, theo ông bao nhiêu phần trăm do giá trị của người dẫn dắt mang lại?

Một thành công được làm nên bởi rất nhiều yếu tố và nguồn lực. Vì vậy, giá trị của một người lãnh đạo không thể đo đếm một cách cụ thể. Song có một cách đơn giản để đánh giá người lãnh đạo, đó là nhìn những gì người đó mang lại cho những người xung quanh, những tác động mà họ đã mang lại cho đội ngũ. Và giá trị của người lãnh đạo chính là xây dựng được đội ngũ mạnh. Tôi cho rằng, nếu công ty là một con thuyền, người lãnh đạo không nhất thiết là người chèo thuyền giỏi nhất nhưng là người biết định hướng và truyền cảm hứng để mọi người cùng chèo về một hướng. 

* Việc xây dựng “đội ngũ” được phát huy thế nào tại Gojek, thưa ông?

 Trong một môi trường cạnh tranh với lộ trình tăng tốc khá nhanh, dù chúng ta có một xuất phát tốt thế nào nhưng nếu không liên tục trau dồi, không phát triển bản thân thì sẽ bị tụt hậu. Vậy nên, một trong những kế hoạch trọng tâm của Gojek Việt Nam là phát triển năng lực của đội ngũ nhân viên, làm sao để xây dựng các chương trình đào tạo, các khóa học cả online cũng như học trực tiếp để mà mọi người có thể thường xuyên trau dồi những kỹ năng, tiếp đón những cơ hội mới, thị trường mới mà họ vẫn có thể phát huy được năng lực của mình. 

Theo Nhà Lãnh Đạo