Chuyên gia Úc tiết lộ sự thật về xu hướng "quiet quitting"

Phân tích sự thật về xu hướng “quiet quitting” của các chuyên gia

Một chuyên gia hàng đầu về quản lý nhân sự cho biết những người Úc chấp nhận xu hướng “quiet quitting” có thể thực sự đang làm cho sếp của họ có lợi.

Tiến sĩ McLoughlin, là thành viên của Viện Quản lý và Lãnh đạo, Viện Nguồn nhân lực Úc và Học viện Giáo dục Đại học, cho biết phong trào này có cả mặt tích cực và tiêu cực.

“Nếu chúng ta nghĩ rằng “quiet quitting” là dừng những hoạt động trực tiếp và gián tiếp giúp một nhóm hoạt động nhiều hơn, thì đó không phải là điều tốt và là dấu hiệu của sự thiếu trách nhiệm với tập thể”.

Bên cạnh đó, một số nhân viên không còn cảm thấy kết nối với công việc hoặc nơi làm việc và có mong muốn tập trung nhiều hơn vào gia đình và cuộc sống cá nhân của họ.

Một chuyên gia khác nhận định rằng:

“Đôi khi việc bỏ cuộc trong im lặng là dấu hiệu báo trước cho việc ai đó thực sự rời đi và nếu đó không phải là vai trò phù hợp, đó cũng có thể là một kết quả tốt”.

Ngoài ra, sự thiếu tin tưởng giữa sếp và nhân viên, là một trong những lý do dẫn đến việc người lao động muốn từ bỏ công việc của mình.

Tiến sĩ McLoughlin nói rằng:

“Đối với bất kỳ ai đang cân nhắc “quiet quitting” nếu người quản lý nghi ngờ một nhân viên đang có hành vi như vậy, điều quan trọng là phải làm rõ tình huống.”

Một số nguyên nhân khác dẫn đến xu hướng “quiet quitting” cũng được các chuyên gia đề cập như:

Người lao động muốn được về nhà đúng giờ, một số người muốn tập trung làm tốt một việc cụ thể mà không phải đảm nhận quá nhiều vị trí.

Những sai lầm mà các ông chủ mắc phải

Tiến sĩ McLoughlin cũng nói trong cuốn sách cá nhân của ông, về loại sếp tồi tệ nhất để làm việc và những người quản lý vi mô nổi bật so với nhóm.

“Điều đáng ngạc nhiên là các ông chủ cảm thấy rằng họ phải có tất cả các câu trả lời, rằng họ không thể mắc sai lầm, rằng mọi thứ phải hoàn hảo,” ông nói.

Thái độ không tốt của cấp trên có thể ảnh hưởng đến việc quản lý vi mô, và trở nên quá tải vì có quá nhiều việc phải làm và phải kiểm tra.

Thay vào đó, những nhà quản lý giỏi nhất có thể nuôi dưỡng một môi trường học tập, nơi các thành viên trong nhóm không sợ mắc lỗi mà tập trung vào việc học hỏi từ họ.

Những thách thức hậu COVID-19

Các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng làm việc trực tuyến kéo dài trong đại dịch đã tạo ra một thách thức, một số đội chưa bao giờ gặp mặt trực tiếp các đồng nghiệp của họ.

Từ đó dẫn đến việc giao tiếp giữa mọi người thiếu sự tương tác từ ngôn ngữ cơ thể, cũng như việc xây dựng lòng tin trở nên khó khăn hơn.

Các tín hiệu từ ngôn ngữ cơ thể thường không có trong hầu hết các cuộc giao tiếp diễn ra ảo - đặc biệt là khi mọi người tắt máy ảnh và thực hiện đa tác vụ trong các cuộc họp.

Các nhà quản lý đã nhận ra rằng, nhiều cuộc trò chuyện tình cờ khiến nơi làm việc trở nên thú vị hơn việc bạn phải ‘đặt lịch hẹn’ chỉ để giao tiếp cùng đồng nghiệp.

Tầm quan trọng của niềm tin

Tiến sĩ McLoughlin cho biết câu hỏi tốt nhất để hỏi về người quản lý của bạn là:

"Tôi có tin tưởng họ không?"

Tương tự, câu hỏi hay nhất để người quản lý hỏi về nhóm của họ là:

“Họ có tin tưởng tôi không?”

Thành công của một doanh nghiệp, là khi có sự tin tưởng ở nơi làm việc, có sự chia sẻ cởi mở về thông tin - những gì thực sự đang diễn ra - tốt hay xấu.

Khi sự tin tưởng xuất hiện, mọi người sẵn sàng nỗ lực hơn nữa để giúp đỡ những lúc bận rộn và để đảm bảo rằng cả nhóm đều thành công.

Lời kết

Các nhà quản lý đã và đang tạo ra môi trường tốt hơn, với mong muốn giúp cho tâm lý làm việc của nhân viên được thoải mái.

Bên cạnh đó, các công ty được khai sáng đang thiết kế những công việc mang lại cho nhân viên quyền kiểm soát, niềm tự hào về công việc của họ và mức lương công bằng.

Qua đó, người lao động sẽ dần thay đổi thái độ làm việc và từ bỏ hành động “quiet quitting”, đóng góp cho mục đích chung của tập thể.