“Phép thử” đặc biệt của COVID-19 và những bài học quản trị đắt giá

Khi nói về tình trạng bất định của thị trường, giới chuyên môn kinh tế thường dùng thuật ngữ VUCA, là từ viết tắt từ 4 chữ cái đầu tiên của:

Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp), Ambiguity (Mơ hồ).

Sự biến động mang tên VUCA khiến các doanh nghiệp (DN) phải đau đầu trước những xu hướng thay đổi liên tục trong nền kinh tế và các mô hình kinh doanh. 

Và COVID-19 chính là một trong những "làn sóng" VUCA ảnh hưởng trực tiếp và rõ nét nhất đến các DN cũng như tất cả mọi người trên thế giới. 

Đây thật sự là một “phép thử” lớn về tính kiên cường (Resilience), tính thích ứng (Agility) và sự phù hợp (Relevance) của mọi DN và mô hình kinh doanh.

Bài viết sau đây sẽ giúp người đọc có cái nhìn cụ thể hơn về những vấn đề trên. 

Qua đó, ta cũng có thể nhận ra được những bài học giá trị trong quản lý DN giữa thời đại VUCA như hiện nay.

Tính kiên cường sẽ giúp doanh nghiệp vượt “sóng lớn"

Tính kiên cường được xem là khả năng vượt qua được mọi thử thách, áp lực để vẫn tiếp tục trụ vững, bền bỉ trước mọi biến động, khó khăn.

Trong kinh doanh, khái niệm “tổ chức kiên cường" bắt đầu xuất hiện từ khi đại dịch COVID-19 bùng phát.

Đó là khi các tập đoàn lớn trên thế giới dần ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một tổ chức vững mạnh toàn diện để có thể đối đầu với những thách thức không lường trước.

Theo đó, một DN được xem là “kiên cường”, có khả năng chống chọi trước mọi biến cố xã hội, bao gồm dịch bệnh, suy thoái kinh tế…) sẽ cần đến nhiều yếu tố. 

Cụ thể trong báo cáo của Deloitte Toàn cầu về mức độ kiên cường của các tổ chức năm 2021, đã xác định được 5 yếu tố tạo nên tính kiên cường của một tổ chức chính là:

1. Có sự chuẩn bị và sẵn sàng

Để điều hành một DN thành công, người lãnh đạo sẽ phải tính trước một số nước cờ, đặt mục tiêu dài hạn cho các nước cờ trong tương lai.

Đồng thời cũng sẽ đánh giá rủi ro và cơ hội dựa trên một loạt những kịch bản tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên thị trường.

Theo khảo sát từ Deloitte, 85% các nhà lãnh đạo cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và đầu tư dài hạn đồng thời cũng vượt qua biến cố một cách hiệu quả.

Vì vậy có thể nói, các tổ chức có sự dự đoán, chuẩn bị và lập kế hoạch trước cho những sự kiện gián đoạn, những thách thức và cơ hội, thường sẽ là những tổ chức kiên cường nhất.

Tính “kiên cường” thực chất là việc suy tính trước nhiều bước cho tương lai, ngay trong lúc vẫn phải triển khai mọi biện pháp có thể để đối phó với khủng hoảng và phục hồi từ khủng hoảng, và coi tất cả những việc đó quan trọng ngang nhau. 

2. Biết thích nghi

DN nào sớm đầu tư để tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên, triển khai quy trình luân chuyển, tái đào tạo, hoặc tạo điều kiện làm việc linh hoạt, thì cũng có nhiều khả năng xây dựng tốt tính kiên cường trong doanh nghiệp (hơn những DN không có kế hoạch đầu tư). 

3. Có sự hợp tác

DN càng xóa bỏ sớm tâm lý cục bộ, bất hợp tác thì càng có khả năng cao để vượt qua những biến cố và thách thức. 

Khảo sát từ Deloitte cũng cho thấy, 79% DN đầu tư vào công nghệ làm việc từ xa và tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận khi làm việc từ xa tỏ ra vững vàng trong biến cố và dễ xoay chuyển cục diện kinh doanh.

4. Xây dựng sự tín nhiệm

Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện các hành động cụ thể theo từng bước để xây dựng lòng tin giữa các bên liên quan như: khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, cơ quan quản lý, cộng đồng, nhà đầu tư và các cổ đông.

Cụ thể là xem xét nhu cầu của họ xuyên suốt ba khía cạnh của niềm tin: về thể chất, về cảm xúc và về kỹ thuật số. 

Trong bối cảnh của đại dịch, những khía cạnh này lại trở nên đặc biệt quan trọng. 

Nhiều tổ chức đã phải đương đầu cùng một lúc với những lo ngại về sức khỏe thể chất của nhân viên và khách hàng, sức khỏe tinh thần và cảm xúc của nhân viên, cũng như bảo mật dữ liệu, đặc biệt là với sự dịch chuyển đáng kể sang chế độ làm việc từ xa.

Chính vì vậy khi DN có độ tín nhiệm cao với tất cả các bên liên quan thì sẽ càng có mức độ kiên cường cao, và khả năng vượt qua biến cố sẽ hiệu quả hơn.

5. Có tính trách nhiệm

Những tổ chức nào có thể hỗ trợ tốt cho người lao động, bằng cách giữ cho họ an toàn về thể chất, cung cấp đầy đủ các nguồn lực để chăm lo sức khỏe tinh thần và triển khai các giải pháp làm việc linh hoạt thì đồng thời cũng có mức độ “kiên cường” cao hơn.

Tóm lại, tính kiên cường không đơn giản chỉ là khả năng hồi phục về trạng thái trước khủng hoảng do dịch bệnh.

Mà hơn thế nữa, cơ cấu tổ chức được định hình trong “DNA”, cho phép tổ chức đó không chỉ phục hồi về trạng thái cũ, mà còn có thể tiến về phía trước thật nhanh. 

Nói đại dịch COVID-19 là “phép thử" tính kiên cường của mọi DN chính là vì vậy.

Tính thích ứng linh hoạt là “vũ khí" cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, khái niệm năng lực thích ứng linh hoạt của tổ chức (Organisational Agility – OA) còn khá mới mẻ, và thường bị nhầm lẫn hoặc đồng hóa với tính linh hoạt.

Nhưng theo khoa học quản trị đây là hai năng lực có sự khác biệt đáng kể.

Bởi lẽ, sự linh hoạt trong kinh doanh thường được hiểu là khả năng, kỹ năng ứng biến hay thích nghi trước những thay đổi sẵn có hoặc đã xảy ra, tức ở thế bị động. 

Thậm chí nhiều người còn ví von rằng, thời đại ngày nay không còn là thời đại của những con đại bàng (hàm ý những đơn vị lớn với bộ máy cồng kềnh, cứng nhắc, khó thay đổi) mà là cuộc chơi của những con tắc kè hoa (những doanh nghiệp nhỏ với khả năng linh hoạt và ứng biến cao).

Khi đại dịch bùng phát lần đầu vào đầu năm 2020, các phương tiện truyền thông tập trung vào những câu chuyện như các nhà máy chưng cất đã chuyển từ việc sản xuất các sản phẩm thông thường sang sản xuất dung dịch sát khuẩn tay.

Hay các doanh nghiệp sản xuất quần áo và ô tô thì chuyển sang sản xuất khẩu trang và quạt thông gió.

Tuy nhiên, những mô hình chuyển đổi này rất hiếm và mặc dù những hành động này có thể đã đáp ứng được nhu cầu ngắn hạn, nhưng vẫn chưa có mục đích rõ ràng để chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược kinh doanh trong tương lai. 

Việc chuyển đổi sản xuất nhanh chóng này là đáng ghi nhận, nhưng chưa phải là “thích ứng một cách chiến lược”, và mục đích chuyển đổi chỉ là để giải quyết tình huống trước mắt.

Khả năng thích nghi dài hạn cần xem xét cả yếu tố cần thiết để giải quyết tình huống khủng hoảng hiện tại và đối phó với những sự kiện có thể gây gián đoạn trong tương lai. 

Ví dụ, thích ứng dài hạn có thể là việc triển khai công nghệ và quy trình để xử lý số lượng đơn đặt hàng trực tuyến tăng mạnh khi các điểm bán hàng trên thực địa phải đóng cửa và không thể phục vụ khách hàng.

Hoặc cũng có thể là việc phát triển các kỹ năng có thể chuyển giao giữa các nhân viên để những người đối mặt với nguy cơ công việc bị cắt giảm.

Hay một số đơn vị đào tạo đã sớm xác định được việc phát triển năng lực thích ứng như Dale Carnegie Việt Nam. 

Nhờ đó đơn vị này đã xây dựng thành công cho mình mô hình đào tạo online chuẩn hoá, bài bản và hạn chế ở mức gần bằng 0 các bất cập có thể gặp phải.

Nói tóm lại, OA không chỉ đặt ra yêu cầu cao ở việc “thích nghi” nhanh với những tình huống bất ngờ, đặc biệt là các sự kiện không mong muốn mà còn chú trọng đến việc “đi tắt đón đầu” những thay đổi tích cực hay xu hướng và xu thế mới trong thế chủ động.

DN nào sở hữu được “phẩm chất" này chắc chắn sẽ có lợi thế vượt trội về kinh doanh.

Sự phù hợp là “chất keo dính" để mọi doanh nghiệp có thể đi được đường dài và phát triển bền vững

Bên cạnh việc thử thách với tính linh hoạt thích ứng của DN, thì COVID-19 cũng là thời điểm để các tổ chức xem xét cân nhắc lại các yếu tố phù hợp trong mô hình kinh doanh của mình.

Từ sau đại dịch COVID-19 chúng ta cũng đã thấy có nhiều mô hình kinh doanh mới đã phát sinh.

Chẳng hạn như câu chuyện về một thương hiệu giày dép của Trung Quốc đã đóng cửa 2.000 cửa hàng trong đợt bùng phát COVID-19. 

Công ty này đã nhanh chóng phản ứng bằng cách mở rộng nền tảng kỹ thuật số và biến các cửa hàng đối tác thành đại lý bán hàng trực tuyến, những người có thể tiếp cận khách hàng để bán hàng trực tuyến. 

Các giám đốc điều hành của công ty cũng bắt đầu livestream để bán sản phẩm. 

Sự đổi mới nhanh chóng và chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp đã giúp công ty gia tăng đáng kể doanh số bán hàng trực tuyến. 

Hay như mô hình sách nói Fonos - một ứng dụng dựa trên chất lượng âm thanh từ các giọng đọc chuyên nghiệp, được thành lập bởi Oscar Jesionek và Xuân Nguyễn đã nhanh chóng phát triển trên thị trường sách nói tại Việt Nam.

Tất cả những đổi mới trong mô hình kinh doanh này đều phù hợp với khả năng của từng tổ chức DN và liên quan đến các mục tiêu lâu dài mà DN muốn hướng đến.

Từ đó có thể thấy rằng, việc triển khai những đổi mới sáng tạo trong bối cảnh COVID-19 cũng đã chứng tỏ được tiềm năng thực sự về những thay đổi mang tính cách mạng trong cách các DN cơ cấu, định vị và vận hành.

Khi chuyển đổi hay sáng tạo một mô hình kinh doanh phù hợp, đáp ứng được nhu cầu xã hội và mục tiêu thì chắc chắn DN sẽ đi được đường dài và có thể phát triển tổ chức bền vững hơn.

Lời kết

Trong “nguy” bao giờ cũng có “cơ”, trong thời kỳ bất ổn nào cũng tiềm ẩn những cơ hội mà các doanh nghiệp có thể tận dụng nếu được chuẩn bị kỹ càng. 

Trong bối cảnh trở lại “bình thường mới” hậu COVID-19, những tổ chức nào có một cách tiếp cận lâu dài và quyết đoán hơn sẽ có nhiều cơ hội tạo ra những đổi mới có thể định hình những “chuẩn mực mới trong tương lai”.