3 loại Chiến lược Đại dương xanh–xu hướng nổi bật trong nền kinh tế thị trường

Đại dương xanh là những khoảng trống trong thị trường chứa đựng nhiều tiềm năng nhưng chưa được ai khai phá.

Khái niệm chiến lược đại dương xanh ra đời lần đầu tiên vào năm 2004, bởi 2 nhà kinh tế học nổi tiếng W. Chan Kim và Renée Mauborgne.

Nó được đúc kết từ sự nghiên cứu trên 150 doanh nghiệp thuộc 30 lĩnh vực trong vòng 100 năm qua.

Theo đó, chiến lược đại dương xanh được hiểu là chiến lược kinh doanh và mở rộng thị trường mà không có bất kỳ sự cạnh tranh nào hoặc sự cạnh tranh là rất ít.

Ngược lại, đại dương đỏ là nơi đã có quá nhiều đối thủ khai phá, biên giới thị trường đã được thiết lập.

Vì thế, tính cạnh tranh tại đại dương đỏ bị đẩy lên cao.

Tuy nhiên, trong suốt cuốn sách, tác giả để lại rất nhiều công cụ và ví dụ để tạo ra một Đại dương xanh.

Nhưng nếu bạn đọc kỹ sẽ thấy 3 loại Chiến lược Đại dương xanh khác nhau “ẩn giấu” trong cuốn sách.

3 loại Chiến lược Đại dương xanh được “ẩn giấu” trong cuốn sách

Chiến lược 1: Kết hợp hai thị trường khác nhau nhưng có liên quan đến nhau

Chiến lược đầu tiên là tìm kiếm hai thị trường hoàn toàn khác nhau.

Nhưng chúng có liên quan và hợp nhất thành một thị trường mới.

Ví dụ kinh điển là Cirque du Soleil, họ kết hợp rạp xiếc với trải nghiệm sân khấu để tạo ra một “đại dương xanh”.

Cirque du Soleil là một câu chuyện thành công phi thường

Cirque du Soleil–một trong những tổ chức văn hóa lớn nhất Canada.

Trong chưa đầy 20 năm, kể từ năm 1984, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phải mất 100 năm mới đạt được.

Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt tốc độ tăng trưởng nhanh trong khi ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm.

Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm.

Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringing Bros và Bamum & Bailley mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh là không cần thiết.

Họ thu hút nhóm khách hàng hoàn toàn mới.

Khách hàng của họ là người lớn và những tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần để xem xiếc truyền thống để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có.

Chiến lược 2: Phát minh lại sản phẩm cho một phân khúc thị trường khó có thể xảy ra

Chiến lược thứ hai để phát triển đại dương xanh là lấy một sản phẩm phổ biến trong phân khúc thị trường.

Sau đó, điều chỉnh nó cho phù hợp với phân khúc thị trường hiện không ai mua nó.

Một ví dụ là rượu vang Yellow Tail đã tạo ra rượu vang cho những người không uống rượu vang.

Chiến lược đại dương xanh của thương hiệu rượu vang Yellow Tailđã tạo ra rượu vang cho những người không uống rượu vang.

Chiến lược đại dương xanh của thương hiệu rượu vang Yellow Tail tại Hoa Kỳ

Thương hiệu Yellow Tail, với biểu tượng chuột túi chân vàng ra đời năm 2000, hướng đến các thị trường xuất khẩu, trọng điểm là Hoa Kỳ.

Ngay năm 2001, tại thị trường này, Công ty bán được 200.000 thùng, rồi 2.2 triệu thùng năm tiếp theo.

Đến năm 2005, Yellow Tail bán tại thị trường Hoa Kỳ nhiều rượu vang hơn tất cả các thương hiệu rượu vang Pháp khác gộp lại, và chiếm vị trí số một tại thị Hoa Kỳ.

Thành công này của Yellow Tail là nhờ chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược đại dương xanh mà công ty đã xây dựng và thực thi từ khi xây dựng thương hiệu rượu vang Yellow Tail.

Tuy nhiên, sơ đồ chiến lược của Yellow Tail khác hoàn toàn với các dòng rượu trên thị trường.

Đối tượng khách hàng mà Yellow tail nhắm tới cũng khác hoàn toàn với các công ty rượu vang khác.

Lớp thứ nhất: đối tượng khách hàng là những người tiêu thụ rượu vang.

Yellow tail còn hướng tới những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ hai (Những người uống bia và cocktail pha sẵn – soft drink).

Lớp thứ ba: Những người không uống đồ uống cồn.

Đó là những người sử dụng các đồ uống có cồn thay thế khác là bia, cocktail pha sẵn và những người trước đây không uống sản phẩm đồ uống có cồn.

Yellow Tail có hương vị nhẹ và dễ uống như cocktail pha sẵn và bia.

Nhưng Yellow Tail lại có vị rượu vang và mùi trái cây nên nó dễ dàng thu hút những người ưa thích bia và cocktail pha sẵn (thuộc lớp thứ hai).

Rượu vang Yellow Tail thậm chí còn thu hút những người trước này không sử dụng đồ uống có cồn (thuộc lớp thứ ba) vì sự độc đáo trong hương vị.

Chiến lược 3: Sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

Chiến lược thứ ba là sử dụng bộ công cụ của Kim & Mauborgne để sửa đổi một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

Với "Khung bốn hành động" của Kim & Mauborgne, bạn xem xét những tính năng nào bạn có thể loại bỏ, giảm bớt, nâng cao hoặc tạo để tạo ra một sản phẩm mới.

Hãy xem xét những câu hỏi sau:

Những yếu tố nào mà bạn coi là đương nhiên nên được loại bỏ?
Những yếu tố nào nên được giảm xuống thấp hơn nhiều so với tiêu chuẩn của ngành?
Những yếu tố nào cần được nâng lên cao hơn tiêu chuẩn của ngành?
Những yếu tố mà bạn chưa bao giờ cung cấp nên được tạo ra?

Lấy ví dụ về Zwift, một ứng dụng đào tạo trực tuyến được ra mắt lần đầu tiên tại California vào năm 2014.

Ứng dụng cho phép những người đam mê thể dục đi xe đạp trên các huấn luyện viên cố định chuyên dụng trong khi điều hướng qua thế giới ảo.

Zwift - đi xe đạp ảo trong đại dịch COVID-19

Trong thời kỳ đại dịch, các sự kiện đạp xe trên khắp thế giới đã bị hủy bỏ và nhu cầu về dịch vụ và thiết bị đạp xe ảo tăng vọt.

Zwift là công ty dẫn đầu thị trường về đạp xe ảo và thể thao.

Zwift đã có được sự phát triển vượt bậc, số lượng người dùng của nó đã tăng gấp đôi trong vòng 12 tháng.

Với một huấn luyện viên thông minh kết nối với xe đạp và đo sản lượng điện.

Người dùng Zwift có thể đạp xe ngay từ phòng khách của họ.

Điều này giúp loại bỏ nhu cầu đi lại và tụ tập để tập luyện theo nhóm và những hạn chế do điều kiện thời tiết hoặc đường xá gây ra.

Thời gian đào tạo chuyên dụng và yêu cầu thiết bị được giảm đáng kể chi phí và tiêu chuẩn tham gia.

Ngoài ra, đạp xe tại nhà không có nghĩa là nhàm chán và cô đơn.

Vì Zwift đã tạo ra nhiều thế giới ảo giống như cuộc sống để người lái khám phá cùng với hàng nghìn người chơi trực tuyến khác.

Do đó, Zwift đã thu hút mọi người từ khắp nơi trên thế giới đến với nhau để tham gia các chuyến đi theo nhóm.

Zwift tổ chức các cuộc đua và sự kiện nhằm nâng cao khả năng kết nối xã hội của môn thể thao này.

Lời kết:

Trong tương lai gần, chiến lược đại dương xanh sẽ trở thành xu hướng thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, nơi mà mỗi doanh nghiệp đều có thể “biến tấu” để luôn tạo ra đại dương xanh cho chính mình.

Do đó, doanh nghiệp cần hiểu được ý nghĩa của chiến lược đại dương xanh để nhanh chóng nắm bắt được cơ hội phát triển.