Quiet Quitting là do lãnh đạo tồi, không phải nhân viên tệ

Quiet Quitting hay lặng lẽ thoái thác là quan điểm cho rằng không nhất thiết phải dành toàn bộ cuộc sống cho công việc và nhân viên chỉ cần làm những gì mô tả công việc của họ yêu cầu.

Điều này có thể xảy ra dưới nhiều hình thức bao gồm:

Từ chối các dự án dựa trên sở thích, từ chối trả lời tin nhắn công việc ngoài giờ làm hoặc chỉ đơn giản là ít cống hiến trong công việc.

Nghiên cứu của Harvard Business Review (HBR) cho thấy Quiet Quitting thường do khả năng của người quản lý trong việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên.

Nguồn gốc của trào lưu Quiet Quitting nổi lên những năm gần đây.

Những con số nói gì?

Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để giúp lãnh đạo và tổ chức của họ tạo ra tác động tích cực.

Để trả lời cho câu hỏi điều gì tạo nên sự khác biệt giữa những người coi công việc như nhà tù ban ngày và những người tận hưởng việc đi làm, họ sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ.

Dữ liệu thu thập từ năm 2020 trên 2.801 người quản lý được đánh giá bởi 13.048 cấp dưới.

Trung bình, mỗi người quản lý được đánh giá bởi 5 nhân sự dưới cấp trực tiếp.

Họ so sánh và đánh giá dữ liệu về:

● Xếp hạng của nhân viên về khả năng người quản lý của họ trong "Cân bằng giữa việc đạt được kết quả với mối quan tâm đến nhu cầu của người khác".

● Xếp hạng của nhân viên về mức độ mà “Môi trường làm việc của họ là nơi mà mọi người muốn tiến xa hơn”.

Harvard Business Review mở cuộc khảo sát ý kiến của nhân sự về quản lý để tìm hiểu nguyên nhân của Quiet Quitting.

Thuật ngữ nghiên cứu mà HBR đưa ra cho những người sẵn sàng nỗ lực thêm là “tự nguyện cống hiến”.

Ảnh hưởng của điều này đối với các tổ chức có thể rất sâu sắc.

Nếu lãnh đạo có 10 nhân viên cấp dưới và mỗi người trong họ nỗ lực thêm 10%, thì kết quả của những đóng góp đó là sự tăng năng suất đáng kể.

Kết quả khảo sát biểu thị trong hình dưới đây cho thấy:

Những người quản lý kém hiệu quả có số nhân viên thuộc nhóm “Quiet Quitting” nhiều hơn gấp 3 đến 4 lần so với những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất.

Có 14% cấp dưới của họ lặng lẽ thoái thác và chỉ 20% sẵn sàng nỗ lực thêm.

Kết quả khảo sát ảnh hưởng của lãnh đạo tới sự gắn bó của nhân viên. Càng xuống dưới tỷ lệ nhiệt tình với công việc càng thấp. (Ảnh: Harvard Business Review).

Nhưng những người được đánh giá cao nhất về sự cân bằng các mối quan hệ cho thấy 62% nhân viên của họ sẵn sàng nỗ lực thêm, trong khi chỉ có 3% thiếu nhiệt tình với công việc.

Xu hướng “Quiet Quitting” đến từ việc nhân viên không được đánh giá cao trong công việc.

Cũng có thể do những người quản lý quá cứng nhắc hoặc họ có những hành xử không phù hợp.

Sự thiếu động lực của nhân viên chính là một phản ứng đối với hành động của người quản lý.

Lãnh đạo cần làm gì để hạn chế Quiet Quitting?

Tìm hiểu lý do khiến nhân sự chán nản

Khi nhận thấy mình có nhiều nhân sự trong trạng thái “Quiet Quitting”, người đứng đầu hãy tự đặt câu hỏi:

Có vấn đề gì với cấp dưới vậy? Hay nguyên nhân nằm ở khả năng lãnh đạo của tôi?

Nếu người dẫn dắt tự tin vào khả năng lãnh đạo của mình và chỉ một người trong các cấp dưới là không có động lực thì đó có thể không phải là lỗi của bạn.

Muốn giải quyết nhân sự trong tình trạng Quiet Quitting thì người lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân ở cả phía mình và cấp dưới.

Như biểu đồ kết quả khảo sát của HBR cho thấy các nhà quản lý giỏi nhất vẫn có 3-4% nhân sự là những người lặng lẽ thoái thác.

Đối thoại cởi mở và trung thực với đồng nghiệp về những kỳ vọng mà mỗi bên dành cho đối phương trong chặng đường dài là cách tháo gỡ những khúc mắc.

Gia tăng sự tin tưởng gắn kết với nhân viên

HBR đã phân tích dữ liệu từ hơn 113.000 nhà lãnh đạo để tìm ra điều gì kết nối quản lý và nhân sự.

Kết quả yếu tố gây ảnh hưởng nhất đó là sự tin tưởng

Dựa trên 3 khía cạnh: có mối quan hệ tích cực với nhân viên; sự nhất quán trong công việc và lãnh đạo có chuyên môn cao mà họ đưa ra kết luận trên.

Đầu tiên, có mối quan hệ tích cực với tất cả các cấp dưới

Điều này có nghĩa là lãnh đạo mong muốn được kết nối và thích nói chuyện với họ.

Những mối quan tâm chung gắn kết các thành viên với nhau, trong khi sự khác biệt đang kích thích sự tìm hiểu sâu hơn nữa.

Tìm kiếm và khám phá điểm chung của các thành viên trong nhóm là cách để xây dựng lòng tin với nhau.

Khía cạnh thứ hai của sự tin tưởng là tính nhất quán

Ngoài việc hoàn toàn trung thực, các nhà lãnh đạo cần thực hiện những gì họ hứa.

Sự nhất quán của họ luôn thể hiện trong cả mọi tư tưởng lẫn hành động.

Thiết lập sự tin tưởng là yếu tố then chốt hạn chế việc nhân sự mất động lực cống hiến.

Họ luôn kiên định một lý tưởng và mục tiêu nên sẽ đến đích theo con đường ngắn nhất.

Họ cũng không làm việc cực đoan, lúc này lúc nọ hay “sáng nắng chiều mưa”.

Chính điều này đã khiến những người xung quanh luôn cảm thấy yêu mến và tin tưởng họ.

Khía cạnh thứ ba, lãnh đạo tạo niềm tin là người chuyên môn cao trong công việc

Kiến thức là vô tận, sau một thời gian thế giới lại có không ít sự thay đổi vì thế mà chúng ta luôn phải cập nhật thông tin mới.

Lãnh đạo cũng vậy, là người đứng đầu nên họ phải vững chuyên môn và nắm bắt được những xu thế mới nhất.

Để nhận được sự tin tưởng từ cấp dưới, họ phải là người có hiểu biết sâu sắc để luôn có thể giải đáp các thắc mắc của cấp dưới.

Những câu hỏi dưới đây là gợi ý để người đứng đầu xem lại về chuyên môn của mình đã đủ để gây dựng lòng tin với cấp dưới chưa.

Bạn có biết rõ về công việc của mình không? Bạn có lạc hậu về bất kỳ khía cạnh nào trong công việc của mình không? Những người khác có tin tưởng ý kiến của bạn và lời khuyên của bạn không?